Managing objectives and output

Fixer (et piloter) les objectifs pour atteindre les résultats

Sans objectif commun, il n’y a pas de cohésion d’équipe. La traduction en objectifs concrets est une stratégie permettant de définir un cadre de sécurité (psychologique) au sein duquel des initiatives peuvent fleurir. Pour éviter tout ambiguité, il est nécessaire de définir des objectifs qui soient clairs pour tout le monde. D’où la méthode SMART :

• S : Spécifique. L’objectif doit être compréhensible de la même manière, et par tout le monde.
• M : Mesurable. L’objectif doit pouvoir être quantifié ou évalué objectivement, afin de suivre les progrès et adapter l’action si nécessaire.
• A : Atteignable, attractif et accepté par l’ensemble des intervenants.
• R : Réaliste. Il doit tenir compte des ressources, contraintes et contextes existants, pour rester crédible et motivant.
• T : Temporel. L’objectif doit être inscrit dans un cadre temporel clair, avec une échéance précise pour mobiliser les efforts.

Par exemple, si l’enseigne “Paris XL” devait définir un objectif, elle pourrait vouloir “réussir la fête des mères”. Cet objectif n’est cependant pas SMART : il peut être interprêté différemment en fonction des intervenants, n’a pas de période définie, n’est pas mesurable, … Une alternative serait plutôt de “Vouloir vendre 2x plus de parfums que l’année précédente, sur la période du 30/04 au 11/05”.

Il est important ici de faire attention aux impressions, en passant de la perception aux faits, afin de quantifier et d’objectiver au maximum. Au besoin, des ajustements rapides et efficaces pourront être mis en place pour améliorer l’orientation.

Nous pouvons utiliser ici le management funnel :

Problem > Goal (la stratégie) > Les critères (tactiques) > La solution (en opération).

Feedbacks

Quel qu’il soit, un feedback doit être rapide et constructif. Nous parlerons soit de feedback de renforcement, soit de feedback de recadrage. Dans ce dernier cas, il peut s’agir d’une (bonne) occasion de remotiver quelqu’un, voire de créer une relation de confiance.

La confiance, c’est la crédibilité x la fiabilité x la proximité, divisés par l’égo. La crédibilité, c’est dire ce qu’on fait, tandis que la fiabilité est faire ce qu’on dit.

Nouer une relation de confiance permet de briser certains tabous. Il n’y a rien de pire que l’indifférence.

Donner du feedback peut être difficile. Une méthode facilitante est la méthode DESC, qui est un outil de structuration du feedback en quatre étapes, comme pour la CNV¹ :

• Describe : Partez des faits. Ils sont incontestables et rationnels.
• Express : Exprimez vos émotions. Elles connectent les gens.
• Specify : Spécifiez ce que vous souhaitez.
• Conclusions (ou conséquences) : Résumez la situation de manière claire. Veillez à ce que l’ensemble des parties soit d’accord et ait la même compréhension. Définissez des actions, ainsi qu’un délai souhaité.

Donner du feedback

Il est beaucoup plus facile de partir de quelque chose que l’on a soi-même vu. Dans le cas d’une plainte, nous pouvons (en tant que manager) jouer l’entremetteur ou l’intermédiaire. Pour y arriver :

• Apprendez à formuler vos demandes en “je”,
• N’hésitez pas à vous donner du temps pour trouver une solution,
• Restez bienveillant, empathique. La mauvaise foi masque souvent des informations sous le tapis.
• Entraînez-vous par la répétition.

Recevoir du feedback

Pour recevoir du feedback, il est nécessaire de laisser de l’espace. Allez droit au but, tout en prenant des gants : évitez le feedback hamburger. Et préparez ce que vous avez à dire.

Réunions

Une réunion doit être définie par une intention : un brainstorming, un suivi de projet, un partage d’informations, … Elles doivent :

1. Etre accompagnées d’un ordre du jour, d’un agenda,
2. Durer 60 minutes maximum,
3. Assurer une présence active.

Les réunions d’équipe gagnent à être régulières et considérées comme incontournables pour assurer le pilotage des objectifs. Elles constituent également un cercle vertueux pour l’ambiance de l’équipe.

Délégation

La délégation efficace repose sur la clarté des attentes, la confiance, et le suivi sans micro-management. Pour déléguer efficacement, il est important de :

• Attribuer la responsabilité et l’autorité aux autres, tout en les tenant responsables des résultats,
• Clarifier la portée et le périmètre de ce qui peut être délégué,
• Déléguer les tâches qui sont dans les limites des capacités de l’employé, mais qui peuvent nécessiter une formation ou des conseils avant qu’il ne puisse les accomplir seul en toute autonomie (par exemple, de nouvelles responsabilités)

Le processus de délégation peut être difficile, car certaines managers se sentent dépassés par leur propre travail, tout en voulant garder la maîtrise. Ils manquent quelques fois de confiance envers leurs collaborateurs. La délégation contribue à éviter le micromanagement, ce qui permet au décideur de se concentrer sur la situation dans son ensemble, tout en donnant à ses employés la maîtrise de leurs projets et de leurs tâches.

En déléguant efficacement, le superviseur peut accomplir davantage sans se sentir dépassé ou stressé !