Change Management

Change is the only constant in life

Courbe de l’innovation

La courbe de l’innovation divise une population en quatre grandes catégories :

1. Les early adopters, qui adorent le changement : un nouvel iPhone ? Ce sont eux qui font la file !
2. Les “plutôt pour”, qui attendent de voir, mais qui n’hésitent pas à prendre le train en marche,
3. Les “plutôt contre”, qui ont une tendance sceptique et qu’il va falloir accompagner et convaincre,
4. Les “schtroumpfs grognons”, pour qui le changement est une plaie, puisque “ça fonctionne très bien maintenant, pourquoi changer ?”

A choisir, les early adopters seront vos alliés. Ils vont peut-être même proposer eux-mêmes des idées, et avoir un effet entraînant sur les plutôt pour. Un piège serait d’accorder trop d’importance à ceux qui sont plutôt contre (voire, totalement), car cela aura un effet d’attraction inverse. Ces derniers ne sont pas votre priorité.

Le changement apporte :

• Des choses nouvelles,
• Une meilleure cohésion d’équipe,
• Un regain d’énergie,
• Des opportunités d’amélioration.

Ces éléments sont en lien directs avec les profils DISC - et pour autant de partisans, vous aurez autant d’opposants :

• Le jaune aime l’innovation et la créativité. Il fait partie des early adopters.
• Le rouge aura un sens du résultat (les plutôt pour),
• Le vert sera pour l’ensemble et la cohésion (plutôt contre),
• Le bleu sera dans la retenue (plutôt contre aussi).

Ceci nous amène à une description de notre qui est devenue “VUCA” : Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguous. Souvent, chaque changement s’additionne aux changements précédents, sans jamais simplifier la situation précédente.

Courbe du deuil

Inconsciemment, chaque changement est lié à la perte de quelque chose : les avantages que l’on va nous retirer, ce que nous allons devoir adapter, … La psychiatre Elisabeth Kübler-Ross a proposé un modèle reprenant les cinq étapes du deuil, que traversent les personnes confrontées à la perte d’un proche, chacune précédée d’une onde de choc :

1. Le déni : prouver que le changement n’est pas nécessaire.
2. La colère : “c’est pas juste !” (et potentiellement, vouloir blâmer les autres).
3. La tristesse ou la peur : les pensées sont orientées vers les problèmes.
4. La vallée du désespoir : baisse de moral. Rien ne va plus.
5. Le lâcher-prise :
6. L’acceptation.

Alors qu’un changement est un voyage : l’objectif est de passer d’une rive à l’autre (de la vallée du désespoir), et de montrer que l’herbe est plus verte de l’autre côté.

Pour résumer, ce modèle de deuil peut être découpé en quatre phases :

1. Phase liée au choc de l’annonce,
2. Phase de croissance du stress et émotions désagréables,
3. Phase de décroissance du stress et acceptation,
4. Phase d’intégration.

Pour limiter le temps passé dans chacune de ces phases, il est nécessaire d’accompagner, de constater les améliorations, de motiver, d’écouter, de parler de ce qui est encore difficile et de demander l’avis. N’ajoutez pas d’autres changements en parallèle. Cela ne ferait qu’agraver les symptômes.

Soyez porteur du changement

1. Préparer l’annonce, en communiquant (à tout le monde !) ce que vous envisagez, et anticipez la réaction des autres ¹. Expliquez pourquoi il y a ce changement, et soyez transparent et clair, sans tourner autour du pot. Expliquez ce que ce changement va amener, et dites le explicitement si les choses vont être difficiles.
2. Cherchez à ce que chacun se sente écouté ; faites preuve d’empathie, ne minimisez rien, ne banalisez pas et laissez à chacun un temps d’adaptation. ²
3. Soyez présent. Encouragez chacun : une montée est difficile. Continuez à avoir un oeil sur chacun, formez les afin de développer les compétences manquantes.
4. Rappelez d’où vous venez. Soutenez l’intégration, célébrez les victoires (mêmes petites)

Pour chacune des phases ci-dessus, créez un alignement et communiquez !

Motivation et résistances

Même lorsque nous connaissons les enjeux, nous pouvons avoir difficile à modifier notre comportement, car le passage à l’action est souvent compliqué. Il convient de se concentrer avant tout sur nos motivations, afin de donner du sens à nos changements. Une motivation peut être intrinsèque (provenant de soi) ou extrinsèque (provoquée par un facteur extérieur). Ce deuxième type de motivation peut fonctionner pendant un court laps de temps, mais ne tient jamais sur la durée.

Il convient donc de trouver les raisons de motivation de chacun :

1. L’entreprise, ses marques ou ses valeurs,
2. Une vision ou des objectifs,
3. Le goût du challenge,
4. L’expertise dans un domaine,
5. La créativité,
6. L’autonomie,
7. La rémunération,
8. Le sens,
9. Faire partie d’une équipe.

Piloter le changement

Définir les objectifs et chacune des étapes exige du temps. En parler de manière collaborative permet de creuser et d’arriver à l’essence-même de que nous souhaitons atteindre, afin de rendre l’objectif concret et moins abstrait.

Les différents points ci-dessous - qui proviennent des Leviers de Thomas Wallart - constituent un guide, qu’il sera possible d’ajuster en fonction des feedbacks reçus, par rapport à des étapes manquantes ou nécessitant des ajustements.

Vision

La vision est nécessaire pour savoir pourquoi un changement est souhaité. La vision apporte la clarté sur les enjeux, les objectifs, et le sens global.

Communication

La communication est un pilier qui est être appliqué de manière transparente, pour rappeler d’où on vient, mais surtout où on va. Elle sert à rassembler et mobiliser : elle amène l’adhésion et un alignement, afin que tout le monde comprenne la même chose.

Pour communiquer, repartez de la méthode DESC 👍 Le manager a un rôle de relais entre les informations qu’il reçoit et celles qu’il convient de traduire et de transmettre. C’est une chance d’être dans cette position, car cela permet de faire un feedback vers la direction pour l’informer des potentiels obstacles (ce que tout le monde ne pourrait pas faire).

Le feedback est une autorisation que l’on se donne.

Compétences

Les compétences amenuisent la peur.

Les gens doivent être formés pour gagner en confiance. Il est possible d’avoir des référents, d’organiser des formations, de l’accompagnement, … Les différents savoirs (être, faire et devenir) doivent être évalués grâce aux feedbacks, afin de travailler sur la confiance et sur la sécurité psychologique.

⚠️ Il arrive que des personnes n’aquièrent pas les compétences nécessaires… Il conviendra de les rediriger ou les réorienter. C’est une étape à affronter avec transparence et courage.

Freedom to decide

Ici, c’est le bon moment pour du management participatif, surtout pour ceux qui ont besoin d’autonomie ou d’apprentissage 😉

Outils

Les outils (logiciels, docs, process) ne seront jamais parfaits au début. Il existe un risque non négligeable de rechuter (cf. courbe du deuil) dans la frustration (“Cela ne fonctionne jamais !”) ou la peur (“Je n’y arriverai jamais”).

Planification

La planification permet de garder le focus sur les étapes et les jalons à atteindre. Elle donne du rythme au changement et permet de se concentrer et de visualiser les prochaines difficultés. Un peu comme lorsqu’on est à vélo, qu’on galère à passer une bosse, en sachant qu’il y aura une descente juste derrière.

Récompenses

Tout le monde a besoin de reconnaissance. Comme il y aura continuellement des changements (et d’autres arriveront bientôt…), les intervenants risquent de déjà partir un déficit de motivation si personne n’a même remarqué les obstacles qu’ils ont surmonté.

Même de petites victoires méritent d’être soulignées.

Gestion des résistances

Les résistances proviennent de la peur, de manques, de frictions, … La résistance est naturelle et chaque mouvement appelle une résistance. En prendre conscience aide déjà à la gérer.

La gestion des résistances doit se faire individuellement - après avoir communiqué, formé, … Il est important de suivre (à nouveau) la méthode DESC, afin que chaque résistance soit factuelle :

• 30 à 60 minutes max.,
• 1, 2 ou 4x / mois pour le suivi,
• C’est le collaborateur qui a le lead, selon un schéma de 80/20.

CNV

Le protocol doit être le suivant :

• Laissez parler, ne pas interrompre,
• Encouragez à “tout mettre sur la table”,
• Restez calme et attentif,
• Restez alerte par rapport à d’autres sources de résistances - pour ne pas

La CNV peut être assimilée à la méthode OEBD, qui s’inspire également de la méthode DESC :

• Observation (= Describe),
• Expression (= Express),
• Besoin (= s’il y a une émotion, c’est qu’il y a aussi un besoin),
• Demande (= quelles actions allons-nous mettre en place ?).

Dans un dialogue, il y a de la place pour les “OEBD” de l’autre. On y trouve un terrain propice à la convergence d’idées.

Conseils : “J’entends” plutôt que “Je comprends”. La “compréhension” implique déjà une part de promesses quant à un résultat, tandis que l’entente ne fait qu’indiquer à notre interlocuteur qu’il a été écouté. Complétez ceci en demandant ce qu’il te manque.

En cas de résistances, réfléchissez au protocol WIIFM - What’s In It For Me, à l’empathie, en vous mettant à la place de la personne, en essayant d’anticiper ses besoins et en lui faisant tout déballer.